Réunion pour la ville de

“L’émotionnel est le seul point d’entrée dans l’inconscient de vos équipes.

Plusieurs facteurs mentaux et émotionnels entrent en jeu durant la crise, mais perdurent lorsque celle-ci prend fin. En effet, la crise peut être vécue comme un moment de rupture, un envahissement pulsionnel et un affaiblissement des procédures défensives habituellement mises en oeuvre par une personne.

Après la crise, si des traumas antérieurs se réactivent alors le retour brutal d’un sentiment de peur, de détresse peut surgir à tout moment. Ainsi la goutte d’eau se transforme en explosion émotionnelle. Or celle-ci peut être très contagieuse et impacter l’ensemble d’une équipe. Le négativisme peut s’installer et, l’après crise peut avoir une capacité destructrice organisationnelle, si celle-ci ne sait s’adapter aux priorités.

Si nous retournons travailler, comme si rien n’avait eu lieu, nous risquons de provoquer des blessures psychiques qui entraîneront de l’absentéisme ou de la rebellion.”

“Une crise est finie lorsque l’impact psychologique de celle-ci devient acceptable.

Au GIGN, l’après crise était aussi important que la crise elle-même “car si nous voulions repartir au combat nous devions être prêts psychologiquement”.

Quand notre vie est ainsi mise en danger, nous subissons une période anxiogène. Nous vivons cette épreuve collectivement, ce qui peut s’avèrer “libérateur” pour le manager ou le leader, car il peut en parler au même titre que ses collaborateurs.

L’après-crise peut être une formidable opportunité pour souder les équipes. L’humain doit être placé au centre de nos priorités. 

Le manager  devient alors « sensitif » c’est à dire qu’il va se servir de ses sensations, de ses émotions pour établir un dialogue, pour donner la parole à chacun sans juger, ce qui permet :

•    de mieux appréhender les situations et les enjeux
•    de faciliter ensuite la prise de décision.

Cette phase permet d’évacuer les traumatismes, “j’appelle cette étape un débriefing émotionnel”.

Dès lors, la concertation entre en jeu, il s’agit de faire des compromis sur l’organisation, de réfléchir à la façon dont nous allons travailler et de concilier les opinions divergentes car nous avons tous vécu cette crise plus ou moins différemment. L’agilité collective prendra alors tout son sens.

Après quoi, nous passerons à l’étape de motivation pour avancer tous ensemble. Nous devons être présents au quotidien, attentifs aux signaux des personnes les plus touchées. Seule une implication émotionnelle individuelle et collective de tous les membres de l’entreprise permettra d’être plus performant.”

Psychologue de formation,  diplômé par le F.B.I. à la négociation "Spécialized Topics Crisis",  il a mis au point des techniques basées sur son expérience avec des axes adaptés au monde de l'entreprise.
 
En effet, avant  de  créer  sa société Précognition, Bernard  THELLIER a  été  pendant 10 ans  le principal négociateur au sein de la cellule de crises majeures du G.I.G.N. où il a résolu de graves crises : prises d'otages, forcenés, enlèvements, grand banditisme... avec un taux de réussite de 100 % pendant toutes ces années.

Fondateur et Dirigeant de Précognition, société spécialisée dans les domaines tels que la négociation de conflits, la négociation commerciale, l'esprit d'équipe, la gestion du stress, Bernard THELLIER a formé de nombreux cadres, managers et directeurs > Consulter son profil Linkedin.